— Какие отрасли для стартапов являются наиболее перспективными в настоящее время?
— Это вопрос, на который я все время боюсь отвечать, он предполагает ответственность за сказанное. Ведь будущее неминуемо придет, а венчурные проекты, о которых мы говорим, это будущее в горизонте 5-10 лет. Венчур по определению предполагает риск, однако инвесторы безусловно формируют свой портфель не только полагаясь на интуицию, но на основе трендов потребительского поведения и стратегии развития больших корпораций, которые вкладывают огромные ресурсы в развитие своих рынков и формируют таким образом свое будущее.
И есть «модные» направления, которые разбавляют эту тройку лидеров и определяют инвестиционный фокус венчурных инвесторов на несколько лет. К ним относятся социальные сети, рекомендательные сервисы, агрегаторы, VR/AR, fintech и т.д, те направления, в которые инвестировать становится модно и прибыльно, если ты умеешь находить самые интересные проекты. В России большинство венчурных сделок, примерно 90%, делается как раз в такие «модные» направления, чаще всего в «копикаты» – модели, скопированные с успешно выстреливших проектов на зарубежных рынках.
Тем не менее ситуация меняется. Согласно отчету MoneyTree, который мы делаем с компанией PwC, в прошлом году на первое место вышли cloud-сервисы. Стартапы в этом сегменте начинают активно работать с российскими корпоративными заказчиками, которые начинают использовать в своей деятельности отечественные технологии. На втором месте были сделки, связанные с финтехом. И здесь тоже заказ на инновации исходит от крупных игроков финансового и банковского рынка. Находясь на очень конкурентном рынке, они начинают активно искать технологии и команды, способные решать их бизнес-задачи быстрее и эффективнее, чем внутренние подразделения. Здесь сформировалась уникальная ситуация, когда большинство стартапов создаются бывшими сотрудниками банков и финансовых организаций. Это взрослые люди, которые хорошо ориентируются в отрасли и знают, как выстраивать отношения с крупными корпорациями. Это в целом отражает общий тренд, сейчас в стартапы приходит все больше людей с корпоративным опытом.
— Что делает РВК, чтобы изменить эту ситуацию и сместить вектор в сторону других отраслей?
— Диверсификация венчурного рынка является одним из наших приоритетов. С точки зрения инвестиционной деятельности РВК всегда создавала фонды в тех направлениях, в которые неохотно идут частные инвесторы.
Это в основном сложные ресурсоемкие проекты, основанные на российских и советских научных разработках в области энергетики, умных систем, строительства, управления предприятиями и т.д. У нас, например, много проектов в сфере биотехнологий и медицины, в том числе, фармацевтики. В портфеле РВК 5 фондов, инвестирующих в эти направления.
Как институт развития, мы активно помогаем крупным российским корпорациям выстраивать инновационную деятельность. Вместе с ними мы ищем разработки, которые компании могли бы интегрировать в свой бизнес. Таким образом мы стараемся менять структуру сделок на рынке, вовлекая крупный бизнес в процесс инвестирования.
— Какие основные стартап-тренды вы видите в «тяжелых» отраслях?
— Крупная промышленность – это 70% нашей экономики. Говорить о существенной роли стартапов в этом сегменте – преждевременно. У крупных корпораций есть свои научно-исследовательские институты, инженерные департаменты, и они традиционно создают новые разработки, патенты внутри своей системы. Поставщиками крупных корпораций являются такие же крупные вендоры и небольшой инновационной компании пробиться в корпорацию очень сложно.
Также очевидно, что предпринимательская культура и принципы, по которым живут стартапы, позволяют им выпускать продукты на рынок со скоростью, недостижимой в консервативных корпорациях из-за более долгих технологических циклов, регламентации всех процессов и т.д. Самые продвинутые корпорации экспериментируют с разными инструментами, позволяющими развивать предпринимательский дух в компаниях и налаживать сотрудничество между «внешними» и «внутренними» разработчиками.
Это делается разными способами. Кто-то создает корпоративные венчурные фонды и инвестирует в эти компании, кто-то проводит конкурсы стартапов, кто-то создает внутренние инкубаторы или акселераторы.
— Есть какой-то выход из этой ситуации? Ведь новые технологии проще развивать под крылом крупных компаний с большими материальными возможностями и современным оборудованием?
— Для того, чтобы выстроить такую партнерскую модель, нужно серьезно менять подход к менеджменту в компании. Многие корпорации начинают развивать инновационную деятельность внутри экспериментальных подразделений. Это происходит как в России, так и во всем мире. Такие отделы, как правило, называются labs или лаборатории. В них тестируются пилотные проекты. В случае успеха компании принимают решение о внедрении стартапа в производственный процесс или продуктовую цепочку, новая разработка появляется в конечном продукте.
Понятно, что всегда есть выбор между срочными вопросами, которые нужно решать сейчас, и инвестициями в будущее. И большинство промышленных предприятий в этой ситуации предпочитают жить сегодняшним днем, упуская потенциальные возможности.
Нужно менять менталитет компании, показывая возможности, которые они упускают, отказываясь от сотрудничества со стартапами. Эту задачу мы решаем в рамках GenerationS, этим активно занимаются и другие институты развития. У нас пока не получается решить этот вопрос системно, это не должна быть инициатива сверху. В корпорациях должны быть люди, способные организовать этот процесс, должна быть технологическая стратегия, частью которой могут стать стартапы.
— Что дает корпорациям взаимодействие со стартапами?
Стартапы могут быть интересны корпорациям по нескольким причинам. Во-первых, стартапы очень мобильны и более гибко реагируют на потребности рынка, поэтому общение со стартапами – это прекрасный инструмент исследования рынка, а иногда и конкурентной разведки. Взаимодействие со стартапами – это хорошая возможность «освежить» корпоративную культуру внутри компании. Не случайно, в некоторых компаниях за взаимодействие со стартапами отвечает «социальный блок» (отдел развития персонала, образования, социальной ответственности и т.д.). И эти так называемые социальные эффекты, как показывают международные исследования, имеют большое влияние на корпоративную культуру, привлекательность компаний как работодателей.
Если посмотреть на экономические результаты взаимодействия со стартапами, различают следующие типы корпоративных инноваций, в которых применимы разработки малых инновационных компаний.
Первый тип: прорывные инновации, когда благодаря покупке стартапов компания выходит на новые рынки. Этот подход используют крупные IT-компании Amazon, Google, Cisco, Microsoft, Intel – лидеры в сфере открытых инноваций, покупающие десятки стартапов ежегодно и захватывающие благодаря стартапам новые ниши.
Второй тип: продуктовые или сервисные инновации, когда компания может запускать свои продукты быстрее, сотрудничая со стартапами или научными коллективами. Компания может купить уже готовую разработку или маленький продукт и интегрировать его в свою линейку.
Например, в сфере фармацевтики практически все корпорации имеют департамент открытых инноваций, вся деятельность которого сводится к поиску талантливых команд и выстраиванию сотрудничества с ними, поскольку ни один внутренний R&D-блок не способен генерить идеи по новым лекарствам так же эффективно, как партнерская сеть. Вместо того, чтобы тратить на разработку новых молекулы сотни миллионов или миллиарды долларов, а также годы работы, компании «большой фармы» предпочитают покупать существующие стартап за несколько десятков миллионов долларов. Таким образом, можно сократить расходы и срок разработки.
Третий тип: процессные инновации или модернизаций. Компания может оптимизировать свои бизнес-процессы, модернизировать производственные линии, более эффективно общаться со своими потребителями.
Даже в самых активных с точки зрения инноваций на сегодняшний день сегментах – банковском секторе и телекоме – речь идет в основном о последнем типе инноваций. И надо отметить, что за последний год здесь достигнуты серьезные успехи с точки зрения постановки процесса работы с внешними источниками инноваций.
— Какие основные итоги GenerationS Вы можете отметить с точки зрения развития взаимодействия между крупным бизнесом и стартапами?
У GenerationS большая линейка треков. По сути, наш акселератор – это тренажёр для больших корпораций, чтобы они попробовали поработать со стартапами в комфортном формате, не инвестируя значительных средств, не ломая устоявшиеся в компании процессы. Выстроить инновационную стратегию и сделать первые шаги компаниям помогаем мы и вся наша экосистема: партнеры, инвесторы, менторы и т. д.
От самих корпораций тоже требуется серьезная работа. На входе они должны сформулировать, какие конкретно проекты им интересны, как планируется интегрировать эти проекты в бизнес-процессы большой компании, то есть какой результат сотрудничества для них интересен.
Компании должны выделить своих специалистов, которые в течение 6-9 месяцев будут работать с командами стартапов, участвуя в экспертизе и вместе делая пилотные проекты. Некоторые организации выделяют до нескольких десятков человек. Успех для GenerationS – это дальнейшая совместная работа компаний вместе с технологическими предпринимателями, участие крупных корпораций в инновационном рынке.
— Вы можете привести конкретные примеры, когда промышленные корпорации вкладываются в стартапы?
Среди наших партнеров есть нетрадиционные для венчурного рынка компании, например, «Красцветмет». В марте 2016 они создали R&D Park. Его резиденты получают финансирование, рабочее пространство и возможность пилотирования проектов на реальном производстве. Мы помогли им выстроить экосистему и наладить отношения с институтами и университетами, которые могут быть поставщиками интересных технологий для них, а также проработать стратегию дальнейшей работы с компаниями, которые прошли акселератор. Мы верим, что «Красцветмет» будет и дальше заниматься этой деятельностью.
В сфере энергетики в этом году нашим партнером была компания «Евросибэнерго», сотрудники которой стали для участников акселератора настоящими проводниками в очень консервативную регулируемую отрасль. Наш партнер компания «Эфко» сотрудничает с нами уже второй год и широко смотрит на все потенциальные точки роста, которые появляются у компании за счет сотрудничества со стартапами. Это и модернизация производственного оборудования, и совместные продукты, для каких-то стартапов компания становится первым клиентом. Возможность благодаря таким партнерам сократить число барьеров и реализовать совместные проекты для стартапов бесценна.
Мы со своей стороны в рамках GenerationS стимулируем большие компании экспериментировать и разделяем риски, которые при этом возникают.
— Как проекты будут развиваться дальше, планируете ли вы их поддерживать?
В прошлом году мы впервые провели мониторинг того, что происходит с нашими командами проектов. Важно, чтобы это партнерство стартапов и корпораций не заканчивалось после GenerationS.
Каждый год корпорации заключают партнёрские договоры с несколькими десятками технологических предпринимателей. По результатам двух последних лет эта цифра достигла 100+. Также наша статистика показывает, что 27% проектов в течение двух лет после акселератора привлекают инвестиции.
После окончания акселерационной программы плотная работа с выпускниками GenerationS продолжается. Мы не только следим за дальнейшим развитием команд стартапов, но и стараемся обеспечить их полезными контактами, знакомим с нашими партнерами на российских и зарубежных рынках, обеспечиваем их участие в крупнейших международных выставках. Мы рады, что многие выпускники GenerationS уже добились впечатляющих успехов в России и за рубежом.