Все началось 10 лет назад, когда мы с партнёром решили создать собственный бизнес. На тот момент мы работали в одной из лидирующих на рынке хостинговых компаний. Когда она вошла в состав крупного холдинга, мы поняли, что наше видение рынка отличается от видения нового владельца. Мы считали, что на рынке ещё возможен органический рост, поэтому приняли решение основать собственную компанию.
Сейчас мы в лидерах рынка, но были моменты, когда компании пришлось несладко. В некоторых случаях это были последствия наших собственных ошибок. Признаваться в этом не всегда просто, но такой опыт — самый ценный, и он может вам пригодиться.
Эксперименты с панелью управления
В самом начале мы установили Cpanel и пробовали кастомизировать ее: добавляли нужные нам разделы, меняли функции. Даже пробовали сделать централизованное управление парком серверов. Закончилось тем, что она превратилась в Франкенштейна — мешанину разнообразного кода, который как-тоработает. Каждое изменение давалось большой кровью, об адекватном масштабировании можно было забыть. Поэтому мы переписали панель с нуля. И эта версия была в компани последующие 6 лет.
В один прекрасный момент мы решили «упростить» работу пользователей и убрали кучу, как нам тогда казалось, «устаревших» функций, сделав новый дизайн, легкий и современный. Но на следующий день нашу поддержку накрыло шквалом обращений: клиенты требовали вернуть функции, потому что для некоторых тот инструментарий был единственным способом решения определенных задач.
Например, мы сделали «установку CMS в один клик». Это означало, что теперь не нужно задумываться о том, куда будет установлена система. Не нужно создавать базу данных и вводить пароли в конфигурационный файл. Однако оказалось, что часть наших пользователей ценила возможность «ручного управления». Например, они использовали одну базу данных для разных CMS в силу собственного удобства. Урезав функционал мы лишили их такой возможности.
Последствия мы разбирали долго. Во-первых, мы дали клиентам возможность продолжить пользоваться старой панелью. Во-вторых, начали потихоньку возвращать функции, по поводу которых было самое большое количество жалоб. В итоге удалось снизить количество обращений, но это был достаточно болезненный опыт и для нас, и для наших клиентов.
Это был хороший урок. Он показал нам, что такое визионерство нужно проверять на небольших фокус-группах, прежде чем отправлять в общий доступ.
Теперь перед внедрением новых функций и любых изменений в работе продукта проводим customer development — глубинное интервью с клиентами. В результате получаем понимание реальных потребностей и стараемся не делать глупостей.
Партнёры — наше всё
Партнерские продажи жизненно важны для хостинга. И мы были достаточно успешны на этом поприще: построили большую и сильную сеть. Есть и доля везения: один из конкурентов решил отключить свою партнерку, и его партнеры стали массово обращаться к нам.
В какой-то момент мы ввели обязательное заключение бумажных договоров перед выводом средств. Так требует российское законодательство. Но это серьезно усложнило схему получения денег для партнеров, и из-за этого канал партнерских продаж сильно просел.
Мы долго не могли осознать эту проблему. Когда поняли, что это серьёзная преграда для партнёров — начали совершенствовать партнерскую программу. Например, начали выплачивать вознаграждение на следующий день после получения запроса. Подключили несколько новых удобных для партнёров каналов, таких как «Яндекс. Деньги» и Webmoney. Это стало важным фактором для партнеров, и мы снова увидели рост.
Конечно, мы не можем перестать подписывать договора. Но мы можем сделать всё, что от нас зависит, чтобы компенсировать это неудобство.
Ловушка основателя
В один прекрасный день я осознал, что мы уже не стартап: число сотрудников перевалило за 80, клиентов стало больше 60 тысяч, проектов — более 30, а компания предоставляет услуги в нескольких разных нишах. При этом проекты реализуются уже не так быстро, потому что при большой клиентской базе необходимо продумывать их более тщательно. Возникают перегрузки руководителей, дисциплина падает, а сроки срываются.
Кризис роста Timeweb мы откровенно проспали. Надо было заниматься им минимум на полтора года раньше. За это время у Timeweb серьезно подпортилась репутация на рынке, мы дали дорогу конкурентам, которые с этой проблемой ещё не столкнулись. Осознание этого стало ледяным душем для нас. И мы стали постепенно выбираться из «ловушки основателя»: построили систему планирования, информирования, разработали качественную оргструктуру, обучили руководителей, построили систему качества, систему оценки, мотивации, провели целый комплекс мер и вывели компанию на новый уровень.
Эта работа заняла у нас больше года. Заметь мы признаки кризиса раньше, могли бы провести работы гораздо быстрее и бюджетнее.
Отношения с сотрудниками
С самого начала Timeweb был для меня не просто бизнесом, а делом жизни, которому я посвящал всё своё время, из-за которого бросил университет. Как и в любом стартапе, у меня были неформальные отношения с подчинёнными. Первый наш сотрудник приехал на собеседование из другого города на один день. Мы с партнером провели с ним собеседование и сразу дали положительный ответ. Уже через пару недель он вышел и приступил к работе.
Это был идеальный сотрудник. Он был лоялен к нам, а мы к нему. Он делал свою работу на 200%. Мы много работали и отдыхали вместе. Мы проработали вместе 3 года. Внезапно, в один из приездов в свой родной город, он встретил свою будущую жену, а через полгода сообщил нам, что возвращается жить туда. Правильным решением с точки зрения бизнеса было попрощаться в тот момент. Но мы были очень зелёными. Мы сняли ему офис в его родном городе и продолжили сотрудничество, потому что человек был нам дорог. Работать было неудобно, процессы удаленной работы не прописаны, коммуникация отрывистая. Человек начал терять связь с компанией, отставать и мы предложили ему переехать в Питер. Он отказался, нам пришлось расстаться.
Уже на следующий день я узнал, что он разослал резюме нашим конкурентам и успешно слил всю информацию, которую получил в том числе за время работы удалённо. Собственно, один из конкурентов позвонил мне и спросил, не против ли я, если его возьмут на работу.
На эти грабли я наступил еще раз. На этапе становления компании у нас была потребность в техническом специалисте. Мы никак могли найти подходящего. И я взял на эту позицию друга, открыл доступ ко всем исходным кодам и документам.
Через некоторое время он сказал, что его позвали открыть веб-студию и попросил сервер для внутренних нужд новой компании. Я был рад помочь другу открыть свой бизнес. Мы договорились о том, что он отработает ещё некоторое время и потом уйдёт заниматься веб-студией. Так и произошло. Через полгода я узнал, что это не веб-студия, а хостинговая компания, основанная на наших разработках. За моей спиной он постепенно копировал наш хостинг. Сейчас это один из наших конкурентов.
Так я наконец на своем опыте понял, что в бизнесе решения принимать нужно исходя из интересов компании, а не из отношения к конкретному человеку. К новичкам в команде я долго присматриваюсь: все они проходят 3-месячный испытательный срок. И, конечно, больше никаких друзей и родственников в команде.
Жизнь продолжается
Последствия каждого из этих факапов было крайне сложно пережить. Но это сделало нас крепче и умнее. От новых проблем это не страхует, но хотя бы прошлых уже не допускаем.
Что мы изменили за последние полгода в работе хостинга?
1. Кардинально улучшили поддержку клиентов. Например, за последние полгода в десятки раз увеличили скорость среднего ответа на тикеты. Планируем делать это и дальше. Несмотря на то, что виртуальный хостинг — это всегда зона разделенной ответственности, я хочу достичь того, чтобы любая проблема клиента решалась нами вне зависимости от количества обращений. Такого на рынке пока нет. Например, мы настраиваем .htaccess или помогаем диагностировать проблему в коде. Также добавили новые быстрые каналы взаимодействия: появился чат в панели управления, возможность общаться с нами «ВКонтакте», Facebook и в Telegram. Теперь заявки принимаются по быстрым каналам и у клиентов нет необходимости оформлять заявки самостоятельно.
2. Запустили новую версию VDS Evo. Эта версия — большой шаг вперёд: мы разработали новую панель управления, увеличили пропускную способность до 100 Мбит/с, дали возможность конфигурировать отдельно параметры сервера, объединили баланс серверов и доп.услуг, добавили предустановленные образы и расширили список операционных систем. После реинжиниринга услуга начала быстро расти, сейчас мы видим её как одну из якорных для нашей компании.
3. Переосмыслили взаимодействие с клиентами. В этом году осознали, что на этом рынке только полный контакт с клиентами и партнёрами возможность дальше расти и улучшать себя. Большая работа в соцсетях, на сайтах отзывиков и в community — это первый шаг к тому, чтобы быть ближе. Мы рассказываем всё о нашей компании и задаём клиентам сотни вопросов, чтобы выяснить их потребности.
Можно ли было избежать всех ошибок и вырасти быстрее? Безусловно, да. Но я считаю, что главное — уметь делать правильные выводы из таких ситуаций. Я свои выводы сделал.